Notas Finales 2009 - I

Práctica para desarrollar en clase (BSC)

PLAN ESTRATÉGICO DE BIBLIOTECA J.F.K.

VISIÓN
Ser una biblioteca escolar líder en la comunidad, caracterizada por participar en redes y sistemas de información, especializada en el tema de educación biblingue, que permita el acceso universal a través de Internet, recursos bibliográficos, técnicos y multimedia.

MISIÓN
Es misión de la Biblioteca Escolar “John F. Kennedy” ser un órgano de apoyo eficiente y eficaz para el desarrollo de las actividades educativas de las diversas áreas del Colegio.
La biblioteca escolar proporciona libros, recursos y servicios de aprendizaje que ayudan a todos los miembros de la comunidad escolar a pensar con sentido crítico y a utilizar eficazmente información en una multiplicidad de formatos y medios.

OBJETIVOS
Proporcionar a los miembros del colegio todo tipo de material necesario para el desempeño de sus actividades y el cumplimiento de sus labores.
Promover el uso eficiente de los servicios que ofrece la Biblioteca.
Garantizar el acceso a todos los materiales existentes en Biblioteca así como la búsqueda en otras fuentes externas a la Institución Educativa.

FODA

FORTALEZA

§ Personal especializado
§ Convenio con la Embajada Británica del Perú.
§ Apoyo de la Gerencia y Dirección de la Institución.
§ Apoyo permanente de la APAFA
§ Biblioteca Infantil
§ Cuenta con catálogo automatizado

DEBILIDADES

§ Material bibliográfico desactualizado
§ Presupuesto reducido
§ Tecnología con poca capacidad (pc)
§ No cuenta con acceso de link de acceso
§ Falta de hábitos de lectura en los niveles de Primaria y secundaria
§ Deficiencia de colección en las bibliotecas de aula

OPORTUNIDADES

§ Convenio de nidos
§ Coordinación con la Municipalidad de Miraflores (Representante de Colegios Privados)
§ Idioma extranjero
§ Prestigio Ascendente en la zona
§ Web



AMENAZAS

§ Competencia de otros colegios cercanos
§ Capital extranjero
§ Tecnología deficiente
§ Cambio de gestión municipal
§ Bachillerato Internacional

En base al Plan Estratégico presentado desarrolle el Balanced Scorecard de la biblioteca: áreas claves, mapa estratégico, objetivos estratégicos + indicadores y líneas de acción.

Resumen - Exposición de DEMING

Evaluación de Unidades de Información

METODO GERENCIAL DEMING

Deming destacó tres puntos claves para entender su filosofía sobre la mejora de calidad.

a) Todo el trabajo es parte de un proceso: todos tenemos clientes y proveedores, internos y externos en nuestros negocios.
b) Todos los procesos tienen variaciones: debemos esforzarnos para entender las variaciones en el trabajo que hacemos.
c) La gente es clave: las personas que hacen el trabajo son los expertos que saben dónde está el desperdicio.



3. Responsabilidad de la administración y de los trabajadores

Para que se produzcan cambios en la empresa, todos deben estar involucrados: tanto las personas que la administran como aquellas que laboran en ella. Los trabajadores conocen mejor que nadie los problemas existentes y saben que ellos no son los responsables de los errores que puedan surgir; asimismo, los administradores deben reconocer su propia responsabilidad y comprender que los sistemas creados por ellos ocasionan aproximadamente 82 por ciento de los problemas.

4. Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
3.- No depender más de la inspección masiva:
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Eliminar las barreras organizacionales
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos
11. Reemplazo de la administración por cifras, con el mejoramiento incesante
12. Eliminar barreras que le impiden al empleado sentirse orgulloso por su labor
13. Educación y recapacitación para todos
14. Crear una estructura que impulse los trece puntos anteriores todos los días.

5. Las Siete enfermedades

1.- Falta de constancia en el propósito
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
4.- Movilidad de la Gerencia
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles
6.- Costos médicos excesivos
7.- Costos excesivos de garantía

6. El Premio Deming a la Calidad

En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming en 1951. Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total. La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total:
Aplicación de los principios de la calidad total.
-Políticas y planificación.
-Organización y su dirección.
-Educación y difusión del control de calidad.
-Recogida, transmisión y uso de la información sobre Calidad.
-Análisis.
-Estandarización.
-Control.
-Garantía de Calidad.
-Resultados.
-Planes de futuro.

Compromiso de la dirección con la calidad total
-Compromiso y entusiasmo
-Políticas, objetivos y metas.
-Gestión de recursos humanos.
-Formación y aplicación de lo aprendido.
-Implementación.
-Políticas y planes para el futuro
Si no cumplen con estos requisitos las compañías no serán tomadas en cuenta ya que la gerencia debe estar totalmente comprometida con la calidad.

Presentado por el grupo

Resumen - Exposición MALCOLM BALDRIGE

Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige


Definición

El modelo de excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora continua y planificación hacia la gestión de excelencia. Su utilidad para las empresas se debe principalmente a su orientación a resultados el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y su satisfacción; la preeminencia del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves. Todo ello hace que la implementación del Modelo de Excelencia sea una alternativa a considerar al iniciar un programa de calidad o para profundizar uno en camino, incluyendo iniciativas como ISO 9000 y TQM , las que le son totalmente compatibles.

El Premio Nacional Malcom Baldrig

Debido a la supremacía de las empresas asiáticas en el mercado norteamericano en la década de los 80’, nace la idea de crear un premio que busque estimular la capacidad de reacción y resurgimiento de la industria norteamericana.
Los requisitos para presentar la solicitud son las siguientes:
1. Se debe realizar un pago de 150 dólares americanos (se llena un formulario y se envía en la fecha indicada)
2. Si la solicitud es aceptada, la empresa deberá abonar una cantidad entre 1000 a 6000 dólares americanos dependiendo la categoría a la que entre.
3. Todas las solicitudes son revisadas por una junta de examinadores independientes.
4. Las empresas aprobadas pasan por un riguroso proceso de exámenes que van desde 300 a 1000 horas de revisión externa.
5. Al final de su participación cada solicitante recibe un informe donde se les hace conocer sus cualidades y oportunidades para mejorar.
6. Las solicitudes que pasan a la ultima ronda son visitados por un equipo de examinadores con el fin de aclarar dudas y verificar la información proporcionada. CALIDAD GUIADA POR EL CLIENTE / LIDERAZGO / MEJORAMIENTO CONTUNUO / PARTICIPACION PLENA.

Cuando este premio se realizo por primera vez en 1988 se consideraron tres categorías con dos premiaciones cada una. Las categorías premiadas fueron:
• Dos premios para empresas industriales
• Dos premios para empresas de servicios
• Dos premios para pequeñas empresas
En 1999 los organizadores de estos premios deciden premiar dos rubros más y así extender su modelo de calidad a los sectores de:
• Educación
• Cuidado medico

Criterios de evaluación para lograr el Premio Nacional Malcom Baldrig

La certificación se obtiene con la evaluación de 7 criterios fundamentales a los que se les asignara un puntaje determinado donde la suma de estos sean 1000 puntos.
1. Liderazgo 110
2. Planeamiento estratégico 80
3. Enfoque del cliente y mercado 80
4. Información y análisis 80
5. Enfoque del recurso humano 100
6. Gestión de procesos 100
7. Resultados del negocio 450


Modelo de Gestión BCP basado en el modelo Malcolm Baldrige: Herramienta de mejora continua y aprendizaje organizacional

Desde el 2002, el BCP aplica un modelo de excelencia basado en el modelo Malcolm Baldrige, como herramienta para evaluar y optimizar su gestión, y que permita tener un panorama global, resultados y hacia dónde se dirige como organización. Como organización líder en el sistema financiero, y al haber sido reconocida a nivel internacional por su gestión, asumen el compromiso de apoyar el desarrollo sostenible de su comunidad y del país. De esa manera, comparten su experiencia en la implementación de este modelo con sus colaboradores, clientes, proveedores y empresas en general, como valor agregado para la gestión. Este compromiso está enfocado a crear una Cultura de Gestión del Conocimiento como
parte del Modelo de Excelencia BCP.

Presentado por el grupo.

Indicación - evaluaciones

Indicaciones:
Martes 02 de junio tenemnos 2do control de lectura y revisión del trabajo final.
Martes 07 de junio EXAMEN PARCIAL

Revisar indicaciones en el sílabu del curso.

Cordialmente

Exposición de Javier Gimenó (España)

El martes 19 de mayo contamos con la presencia de Javier Gimenó en las aulas de Bibliotecología de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, quien expuso el tema del proceso de Acreditación en la Biblioteca de la Complutense de Madrid.

A continuación se presenta las diapositivas y materiales con los cuales expuso en clase:

Buc Plan [1]..

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Efqm (European Foundation For Quality Model)

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Buc Guia Eval Buc

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Buc Metod[1]..

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Resumen - Exposición BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Resumen)
La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los fundamentos de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no podían obtener ventaja competitiva sostenible sólo por el hecho de aplicar las nuevas tecnologías a los bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exigió tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo y es ante esta necesidad que surge la propuesta planteada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El CMI más que un sistema de medición, es un sistema de gestión estratégica creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, el CMI introduce un análisis basado en cuatro perspectivas, las cuales se explican de la siguiente manera:
• Perspectiva del cliente: se debe poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Y estos objetivos deben ser traducidos en medidas concretas, para que el CMI pueda operar adecuadamente.
• Perspectiva financiera: es importante determinar cómo nos ven en el caso de inversionistas, donantes, y la institución a la pertenece. Los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados.
• Perspectiva de los procesos internos: las organizaciones deben de buscar crear valor en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios; así como optimizar los resultados de la perspectiva financiera.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo, la formación y el crecimiento de una organización procede de las personas, los sistemas de información, la motivación, la innovación y tecnología.
Bajo estas cuatros perspectivas, las empresas u organizaciones llevan a cabo procesos de gestión decisivos y estos son:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
En cuanto al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en unidades de información, los pasos para su creación son los siguientes:
Paso 1: Definir el destino estratégico, para aclarar y traducir la visión.
Paso 2: Establecer los objetivos estratégicos, Identificando los temas claves en cada perspectiva.
Paso 3: Construir el mapa estratégico, para visualizar la integración y coherencia de las estrategias
Paso 4: Seleccionar indicadores, para medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos
Paso 5: Determinar acciones estratégicas, que permitan lograr los objetivos
Paso 6: Implementación

En conclusión, el CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, ya que alinea y apoya los procesos clave; sin embargo, los indicadores deben seleccionarse con mucho análisis y cuidado, pues de no hacerlo perderá una buena parte de sus virtudes, y los resultados obtenidos no serán los deseados.

Presentado por el grupo

Resumen - Exposición EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT

RESUMEN
La European Foundation for Quality Management (EFQM), fue fundada por 14 de las compañias más grandes de Europa en 1988.Este modelo EFQM incorpora los parámetros para evaluar independientemente los factores que identifica como generadores o responsables directos que provocan unos resultados definidos por su Calidad, está basado en el modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y en el Deming de Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. Siendo principalmente en la autoevaluación y la mejora continúa su objetivo.
El Modelo está compuesto teóricamente por 5 criterios “Agentes” (lo que la organización hace) y 4 criterios de “resultados” (lo que obtiene). Cada uno de ellos tiene un peso o ponderación diferencial con respecto al conjunto de todos ellos que representan en total el 100%. Los factores llamados “Agentes” representan el 50%, que si están presentes según los criterios del modelo, posibilitan los resultados de los cuatro factores restantes, a los que el Modelo llama “factores de Resultado”, ponderados estos en un 35% los tres primeros y un 15% el cuarto factor de Resultado llamado “Rendimiento” que representa el objetivo primario de la organización: la rentabilidad que asegura su permanencia. Siendo los factores agentes:
Liderazgo: Este criterio evalúa la capacidad que poseen los lideres para llevar a la organización hacia la calidad total.
Política y Estrategia: Se evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes
Gestión de Personal: Evalúa la capacidad de la organización para conseguir aprovechar lo mejor de las personas que la integran.
Alianzas y Recursos: Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus alianzas externas y sus recursos internos.
Procesos: Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejora sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia para satisfacer plenamente a sus clientes.
Y los factores de resultado
Resultados en los clientes (Satisfacción del Cliente Externo): Se analiza y evalúa la los logros alcanzados por la organización con relación a sus clientes externos.
Resultados en Personal (Satisfacción del Personal o Cliente Interno): Se mide los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran.
Resultados en Sociedad (Impacto social): Evalúa los logros alcanzados por la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional.
Resultado Clave (Resultados del Negocio): Por último, el modelo evalúa los logros alcanzados por la organización con relación al rendimiento planificado.
Los instrumentos de evaluación que contempla el Modelo EFQM de Excelencia son dos: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER los cuales colaboran acertadamente para realizar Auto evaluaciones, evaluaciones por parte de terceros e incluso Actividades de Benchmarking.
Cabe resaltar que La EFQM otorga premios a las organizaciones que apliquen su metodología y que a la vez logren alcanzar puntuaciones mayores o iguales a 200, estos consisten en la asignación de un logo simbólico en función del grado de excelencia que las organizaciones participantes han alcanzado.
En definitiva podemos decir que, el Modelo EFQM supone una referencia crítica para la comprensión integral y sitúa en la perspectiva adecuada al factor de excelencia más valioso con el que cuenta toda organización empresarial: su Capital Humano, que es el que integra a los restantes que el modelo recoge y hace posible la presencia competitiva de la empresa en el mercado.

Presentado por el grupo

Resumen - Exposición LIBQUAL

LIBQUAL+

DEFINICIÓN

Es una herramienta creada por Fred Heath, Colleen Cook y Bruce Thompson en 1999, como parte de un proyecto de la Association Research Library (ARL) que permite evaluar la calidad de los servicios de las bibliotecas universitarias; esta centrada en la calidad de los servicios y la perspectiva que tienen los usuarios del mismo.

Al principio estaba estructurada en 4 dimensiones: importancia del servicio (9 preguntas), biblioteca como lugar (5 preguntas), control del personal (6 preguntas) y acceso a la información (5 preguntas). Mas tarde estas 4 dimensiones fueron reestructuradas fusionándose control de personal con acceso a la información dando lugar a la dimensión conocida como control de la información

OBJETIVOS

 Desarrollar una cultura de la excelencia dentro de los servicios de una unidad de información académica.
 Ayudar a las bibliotecas a comprender mejor la percepción de sus usuarios sobre la calidad en sus servicios
 Recolectar e interpretar de manera sistemática las opiniones de los usuarios periódicamente.
 Ofrecer a las bibliotecas una herramienta permanente para compararse con otros establecimientos semejantes
 establecer políticas comunes para la mejora de la calidad en los servicios en todas las bibliotecas, sin importar su tipo.

METODOLOGÍA DEL LIBQUAL+

La estructura de la encuesta consta de 22 preguntas en la que se mide a tres aspectos dentro de la unidad de información:
 Incidencia del servicio (9 preguntas)
El usuario recibe preguntas acerca del trato del personal, como responden ante los requerimientos de los usuarios cuando necesitan de información
 Control de la información (8 preguntas)
Se mide la colección disponible en la unidad de información, si es oportuna, pertinente, actualizada y accesible, independientemente del soporte en que se encuentre la información. Además se evalúa la utilidad de la Web de la unidad de información, si presenta información que realmente el usuario busca a través de un catalogo
 Biblioteca como espacio (5 preguntas)
Mide a la unidad de información como espacio físico y el impacto que origina en los usuarios, cumpliendo o no sus funciones como un espacio de lectura, investigación y esparcimiento









Interpretación de resultados

Cada uno de estos tres aspectos es evaluado por el usuario a través de tres niveles:

 El nivel mínimo que el usuario quiere recibir en una unidad de información (valor o puntaje mínimo)
 El nivel deseado por el usuario dentro de la unidad de información , es decir, sus expectativas de servicio(valor o puntaje deseado)
 El nivel percibido actualmente el usuario (valor o puntaje observado)

Este sistema permite conocer la brecha de puntajes (o gap scores) que maneja LibQUAL+ para la interpretación de resultados. La brecha de puntajes se debe tomar como la disposición de los puntajes alcanzados como puntos en una línea; el espacio que se encuentra entre cada punto (valor mínimo, valor observado y valor deseado) se llama “zona de tolerancia”. Existen 2 brechas de puntajes en LibQUAL+:

 Superioridad del servicio (Service Superiority Gap Score) que se calcula restando el valor observado con el valor deseado

S= VO – VD
 Adecuación del servicio (Adequacy Service Gap Score) el cual se calcula restando el valor mínimo con el valor observado.

A= VM – VO
Presentacion

Para presentar los resultados LibQUAL+ podemos usar tres formas:

 Las tablas
Separa cada uno de los tres aspectos con sus respectivas preguntas y se expresa en decimales el nivel al que llega la biblioteca entre los puntos de vista del usuario y además de mostrar la brecha entre el nivel mínimo requerido

 El radar
Grafico en el que presenta los 22 ítems de la encuesta en círculo y presentan áreas de diferentes colores separadas por líneas:
• Entre la línea que esta mas cerca al centro del radar es el nivel mínimo necesario en una unidad de información
• En la línea que separa una área con otra es el nivel que percibe el usuario
• La línea que esta en la parte mas alejada del centro del radar es el nivel que espera el usuario de la unidad de información para satisfacer sus necesidades

Se usan cuatro colores para cada una de las áreas
• Roja : Percepción menor al mínimo establecido
• Amarilla : Percepción mayor al mínimo establecido
• Azul : Percepción menor a lo deseado
• Verde :Percepción mayor a lo deseado

 Uso de barras
Otro método para explicar el nivel de confianza de los usuarios es por medio de barra que se colocan en forma vertical con una barra gris, que indicael nivel de tolerancia de un usuario ate los tres aspectos ya mencionados y una barra mas delgada y de otro color dentro de la barra gris que es el nivel que ha percibido el usuario

Presentado por el grupo.

Grupos de trabajo - 2009

GRUPO Nº - TEMA INTEGRANTES

1 - LIBQUAL
CHÁVEZ QUISPE, CARLOS
MIJAHUANCA PAYHUA, JESSICA
SALVATIERRA CHUCHÓN, MARTHA
GALLEGOS PARI, PAUL
PILLACA FERNANDEZ, SERGIO

2 - EFQM
PALACIOS URRUNAGA, NARÍA
REYES HUARCAYA, CAROLINA
MONTOYA SERMEÑO, KELLY
MORE ESPINOZA, MARYURI
CABALLERO CONISLLA, ELDER
ÑAHUIS RUIZ, MELISSA

3 - BSC
OSCANOA CAPCHA, MIGUEL
SOLIS CHAVEZ, RAUL
CASTRO FIERRO, DIONOSIO
ZARE, ALAN

4 - MALCON BALDRIGE
AZAÑA PEREZ, SILVIA
CARBONE ROJAS, RODY
LEYVA ATO, ELIZABETH
LIÑAN BOLAÑOS, JAVIER
MOLARES VALER, SORAYA

5 - ISO
CANTORAL MILIÁN, JANETH
TAMAYO JIMÉNEZ, KARLA
BRAÑES GUITIÉRREZ, VANESSA
PAJUELO AGUIRRE, RONALD
FUERTES IZAGUIRRE, PABLO

6 - ACREDITACIÓN
GUERRERO, KELLY
MARTINEZ, KARINA
MEZA, GRISELDA
MORALES, VANESSA
SAAVEDRA, CLAUDIA

7 - DEMING
PRADO MORE, MARIO
SALAVERRY, CLAUDIA
GONZALES, AIVI
OROPEZA, LESLY
HUALLANI, SILVIA
AREVALO, JOSÉ

Silabu 2009

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS
E.A.P. DE BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIA DE LA INFORMACIÓN

1. DATOS GENERALES

Curso : Evaluación de Unidades de Información
Código : L37010
Ciclo : 2009 - I
Créditos : 3.0
Horario : Martes 5:45 – 10:45pm.
Horas : 5 horas
Semestre : IX
Pre-requisito : Planeamiento en Unidades de Información
Profesor : Lic. Elizabeth Huisa Veria

2. SUMILLA

Proporciona conocimientos teóricos y prácticos sobre herramientas conceptuales, metodológicas e instrumentales sobre el proceso de elaboración de criterios y estándares de calidad en las unidades de información que permitan la evaluación de los procesos operativos que subyacen a los servicios y productos de información y que conducen a la acreditación nacional e internacional.

3. OBJETIVOS

Al finalizar el curso el estudiante estará en capacidad de:

a) Conocer los aspectos teóricos y prácticos de la evaluación de las unidades de información.
b) Identificar y conocer los sistemas, modelos, metodologías, técnicas e instrumentos de la evaluación.
c) Sistematizar y analizar de manera crítica las experiencias de evaluación de las unidades de información desarrolladas en el país y el mundo.

4. METODOLOGÍA

El curso es teórico práctico, por el cual se integra la explicación de los contenidos impartidos en clase con la realización de ejercicios prácticos y el estudio de casos. Algunos temas se desarrollarán con la técnica del Aprendizaje Basado en Problemas.

La metodología empleada durante el curso se complementará con el e-learning, apoyándose en la blog y/o wiki del curso, donde se dejará diversas tareas y prácticas grupales que reforzará los temas de las clases presenciales.


5. EQUIPOS Y MATERIALES A USAR

Tv. y proyector de Videos
Proyector de multimedia
Separatas

6. EVALUACIÓN

· Aquellos alumnos que tienen 30% de inasistencias están automáticamente fuera del curso.
· Aquellos alumnos que por fuerza mayor falten a clase por asuntos de salud y/o enfermedad deberán presentar su justificación médica en la semana siguiente de su falta. De lo contrario se le considerará inasistencia.
· Ponderación de la evaluación:

Examen parcial y final 35%
Trabajo final 30%
Controles de lectura + casos + exposición
Avances + participación en clase 35%

Indicaciones

a) Toda práctica es cancelatoria y aquellos que no asistan tienen la nota de 00 (Cero), solo se puede justificar en caso de enfermedad con la presentación de un documento enviado por un doctor posterior a la fecha que se faltó.

b) Exposición de trabajos grupales
i) Los grupos serán conformados entre 4 a 5 integrantes y tendrán un tiempo de 40 minutos de exposición, posteriormente se procederá a la ronda de preguntas.
ii) Los temas serán sorteados el primer día de clase y los temas que no hayan sido elegidos, al azar se asignarán a los grupos que no estén presentes.
iii) Al término de las exposiciones presentarán un trabajo monográfico que incluirá: marco teórico, aplicación teórica a una empresa y a una unidad de información. Además el resumen de su exposición mas las diapositivas, las cuales serán colgadas en la blog y/o wiki del curso.

c) Esquema y entrega de trabajos finales
Se presentará un trabajo práctico aplicado a una Unidad de Información, utilizando todas las herramientas presentadas antes del examen parcial.

Esquema para el trabajo final:

CAPÍTULO I
UNIDAD DE INFORMACIÓN
i) Misión
ii) Visión
iii) Valores de la Organización
iv) Objetivos
v) Matriz FODA

CAPÍTULO II
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA (BALANCED SCORECARD / LIBQUAL)

CAPITULO III
CONCLUSIONES
PROPUESTAS

Bibliografía


7. CONTENIDO TEMÁTICO
Semana
CONTENIDO

14 de abril

Presentación del curso, lectura del sílabo, formación de grupos, entrega del material y prueba de entrada.
Evaluación: definición, variables, indicadores, escalas y estándares.


21 de abril


Calidad en Unidades de Información: concepto, evolución, principios de la calidad total, proceso de mejoramiento continuo, herramientas para el mejoramiento continuo.

Práctica 1

28 de abril

Evaluación de la calidad: proceso de la evaluación de la calidad y modelos de la calidad.

LIBQUAL
1er control de lectura: El uso de Servqual en la verificación de la calidad de los servicios de Unidades de información: El caso de la biblioteca del IPEN.

Práctica 2

05 de mayo

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)

Práctica 3

12 de mayo

BALANCED SCORECARD (BSC)
2do control de lectura:
*¿Por qué un Cuadro de Mando Integral?
*Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

Práctica 4

19 de mayo

MALCOLM BALDRIGE

Práctica 5


26 de mayo

1ra. Revisión de trabajos finales


02 de junio

EXAMEN PARCIAL


09 de junio

INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION (ISO)

Práctica 6


16 de junio

ACREDITACIÓN

Práctica 7


23 de junio

2da. Revisión de trabajos finales


30 de junio

EXAMEN FINAL


07 de julio

Entrega de trabajos finales


14 de julio

Entrega de notas finales




8. BIBLIOGRAFÍA

· Stoner, James (1996) Administración. México: Prentice Hall.

· Apaza Meza, Mario (2004)Balanced Scorecard Gerencia Estratégica y del valor. Lima: Pacífico.
· Gomez Hernandez, J.A.(2002) Gestión de bibliotecas. Murcia: DM, pp 65-76.

· Nils Goran Olve (2000). Implantando y gestionando El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.

· Quesada, Gilberto (2004) Gestión Estratégica de las Bibliotecas. Costa Rica:

· Geleijnse, Hans (2004) Follow- up Evaluation of Library and Information Services 2004

· Self, Jim. The Balanced Scorecard at the University of Virginia Library (exposicion)

· Balanced Scorecard at UVA Library http://www.lib.virginia.edu/bsc/index.html
[Consulta 03-03-2006]

· Caso: Implementación de un: Balanced Scorecard en corporación editorial para mantener una posición de liderazgo en el mercado
http://www.tablero-decomando.com/forobogota
[Consulta 16-08-2005]