lunes, 27 de julio de 2009
martes, 16 de junio de 2009
Práctica para desarrollar en clase (BSC)
PLAN ESTRATÉGICO DE BIBLIOTECA J.F.K.
VISIÓN
Ser una biblioteca escolar líder en la comunidad, caracterizada por participar en redes y sistemas de información, especializada en el tema de educación biblingue, que permita el acceso universal a través de Internet, recursos bibliográficos, técnicos y multimedia.
MISIÓN
Es misión de la Biblioteca Escolar “John F. Kennedy” ser un órgano de apoyo eficiente y eficaz para el desarrollo de las actividades educativas de las diversas áreas del Colegio.
La biblioteca escolar proporciona libros, recursos y servicios de aprendizaje que ayudan a todos los miembros de la comunidad escolar a pensar con sentido crítico y a utilizar eficazmente información en una multiplicidad de formatos y medios.
OBJETIVOS
Proporcionar a los miembros del colegio todo tipo de material necesario para el desempeño de sus actividades y el cumplimiento de sus labores.
Promover el uso eficiente de los servicios que ofrece la Biblioteca.
Garantizar el acceso a todos los materiales existentes en Biblioteca así como la búsqueda en otras fuentes externas a la Institución Educativa.
FODA
FORTALEZA
§ Personal especializado
§ Convenio con la Embajada Británica del Perú.
§ Apoyo de la Gerencia y Dirección de la Institución.
§ Apoyo permanente de la APAFA
§ Biblioteca Infantil
§ Cuenta con catálogo automatizado
DEBILIDADES
§ Material bibliográfico desactualizado
§ Presupuesto reducido
§ Tecnología con poca capacidad (pc)
§ No cuenta con acceso de link de acceso
§ Falta de hábitos de lectura en los niveles de Primaria y secundaria
§ Deficiencia de colección en las bibliotecas de aula
OPORTUNIDADES
§ Convenio de nidos
§ Coordinación con la Municipalidad de Miraflores (Representante de Colegios Privados)
§ Idioma extranjero
§ Prestigio Ascendente en la zona
§ Web
AMENAZAS
§ Competencia de otros colegios cercanos
§ Capital extranjero
§ Tecnología deficiente
§ Cambio de gestión municipal
§ Bachillerato Internacional
En base al Plan Estratégico presentado desarrolle el Balanced Scorecard de la biblioteca: áreas claves, mapa estratégico, objetivos estratégicos + indicadores y líneas de acción.
VISIÓN
Ser una biblioteca escolar líder en la comunidad, caracterizada por participar en redes y sistemas de información, especializada en el tema de educación biblingue, que permita el acceso universal a través de Internet, recursos bibliográficos, técnicos y multimedia.
MISIÓN
Es misión de la Biblioteca Escolar “John F. Kennedy” ser un órgano de apoyo eficiente y eficaz para el desarrollo de las actividades educativas de las diversas áreas del Colegio.
La biblioteca escolar proporciona libros, recursos y servicios de aprendizaje que ayudan a todos los miembros de la comunidad escolar a pensar con sentido crítico y a utilizar eficazmente información en una multiplicidad de formatos y medios.
OBJETIVOS
Proporcionar a los miembros del colegio todo tipo de material necesario para el desempeño de sus actividades y el cumplimiento de sus labores.
Promover el uso eficiente de los servicios que ofrece la Biblioteca.
Garantizar el acceso a todos los materiales existentes en Biblioteca así como la búsqueda en otras fuentes externas a la Institución Educativa.
FODA
FORTALEZA
§ Personal especializado
§ Convenio con la Embajada Británica del Perú.
§ Apoyo de la Gerencia y Dirección de la Institución.
§ Apoyo permanente de la APAFA
§ Biblioteca Infantil
§ Cuenta con catálogo automatizado
DEBILIDADES
§ Material bibliográfico desactualizado
§ Presupuesto reducido
§ Tecnología con poca capacidad (pc)
§ No cuenta con acceso de link de acceso
§ Falta de hábitos de lectura en los niveles de Primaria y secundaria
§ Deficiencia de colección en las bibliotecas de aula
OPORTUNIDADES
§ Convenio de nidos
§ Coordinación con la Municipalidad de Miraflores (Representante de Colegios Privados)
§ Idioma extranjero
§ Prestigio Ascendente en la zona
§ Web
AMENAZAS
§ Competencia de otros colegios cercanos
§ Capital extranjero
§ Tecnología deficiente
§ Cambio de gestión municipal
§ Bachillerato Internacional
En base al Plan Estratégico presentado desarrolle el Balanced Scorecard de la biblioteca: áreas claves, mapa estratégico, objetivos estratégicos + indicadores y líneas de acción.
viernes, 5 de junio de 2009
Resumen - Exposición de DEMING
Evaluación de Unidades de Información
METODO GERENCIAL DEMING
Deming destacó tres puntos claves para entender su filosofía sobre la mejora de calidad.
a) Todo el trabajo es parte de un proceso: todos tenemos clientes y proveedores, internos y externos en nuestros negocios.
b) Todos los procesos tienen variaciones: debemos esforzarnos para entender las variaciones en el trabajo que hacemos.
c) La gente es clave: las personas que hacen el trabajo son los expertos que saben dónde está el desperdicio.
3. Responsabilidad de la administración y de los trabajadores
Para que se produzcan cambios en la empresa, todos deben estar involucrados: tanto las personas que la administran como aquellas que laboran en ella. Los trabajadores conocen mejor que nadie los problemas existentes y saben que ellos no son los responsables de los errores que puedan surgir; asimismo, los administradores deben reconocer su propia responsabilidad y comprender que los sistemas creados por ellos ocasionan aproximadamente 82 por ciento de los problemas.
4. Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
3.- No depender más de la inspección masiva:
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Eliminar las barreras organizacionales
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos
11. Reemplazo de la administración por cifras, con el mejoramiento incesante
12. Eliminar barreras que le impiden al empleado sentirse orgulloso por su labor
13. Educación y recapacitación para todos
14. Crear una estructura que impulse los trece puntos anteriores todos los días.
5. Las Siete enfermedades
1.- Falta de constancia en el propósito
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
4.- Movilidad de la Gerencia
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles
6.- Costos médicos excesivos
7.- Costos excesivos de garantía
6. El Premio Deming a la Calidad
En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming en 1951. Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total. La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.
Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total:
Aplicación de los principios de la calidad total.
-Políticas y planificación.
-Organización y su dirección.
-Educación y difusión del control de calidad.
-Recogida, transmisión y uso de la información sobre Calidad.
-Análisis.
-Estandarización.
-Control.
-Garantía de Calidad.
-Resultados.
-Planes de futuro.
Compromiso de la dirección con la calidad total
-Compromiso y entusiasmo
-Políticas, objetivos y metas.
-Gestión de recursos humanos.
-Formación y aplicación de lo aprendido.
-Implementación.
-Políticas y planes para el futuro
Si no cumplen con estos requisitos las compañías no serán tomadas en cuenta ya que la gerencia debe estar totalmente comprometida con la calidad.
Presentado por el grupo
METODO GERENCIAL DEMING
Deming destacó tres puntos claves para entender su filosofía sobre la mejora de calidad.
a) Todo el trabajo es parte de un proceso: todos tenemos clientes y proveedores, internos y externos en nuestros negocios.
b) Todos los procesos tienen variaciones: debemos esforzarnos para entender las variaciones en el trabajo que hacemos.
c) La gente es clave: las personas que hacen el trabajo son los expertos que saben dónde está el desperdicio.
3. Responsabilidad de la administración y de los trabajadores
Para que se produzcan cambios en la empresa, todos deben estar involucrados: tanto las personas que la administran como aquellas que laboran en ella. Los trabajadores conocen mejor que nadie los problemas existentes y saben que ellos no son los responsables de los errores que puedan surgir; asimismo, los administradores deben reconocer su propia responsabilidad y comprender que los sistemas creados por ellos ocasionan aproximadamente 82 por ciento de los problemas.
4. Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
3.- No depender más de la inspección masiva:
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Eliminar las barreras organizacionales
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos
11. Reemplazo de la administración por cifras, con el mejoramiento incesante
12. Eliminar barreras que le impiden al empleado sentirse orgulloso por su labor
13. Educación y recapacitación para todos
14. Crear una estructura que impulse los trece puntos anteriores todos los días.
5. Las Siete enfermedades
1.- Falta de constancia en el propósito
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
4.- Movilidad de la Gerencia
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles
6.- Costos médicos excesivos
7.- Costos excesivos de garantía
6. El Premio Deming a la Calidad
En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming en 1951. Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total. La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.
Las empresas que optan al premio son evaluadas en dos ámbitos el correspondiente a la aplicación de los principios informadores de la calidad total y el del compromiso de la dirección con la calidad total:
Aplicación de los principios de la calidad total.
-Políticas y planificación.
-Organización y su dirección.
-Educación y difusión del control de calidad.
-Recogida, transmisión y uso de la información sobre Calidad.
-Análisis.
-Estandarización.
-Control.
-Garantía de Calidad.
-Resultados.
-Planes de futuro.
Compromiso de la dirección con la calidad total
-Compromiso y entusiasmo
-Políticas, objetivos y metas.
-Gestión de recursos humanos.
-Formación y aplicación de lo aprendido.
-Implementación.
-Políticas y planes para el futuro
Si no cumplen con estos requisitos las compañías no serán tomadas en cuenta ya que la gerencia debe estar totalmente comprometida con la calidad.
Presentado por el grupo
Resumen - Exposición MALCOLM BALDRIGE
Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige
Definición
El modelo de excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora continua y planificación hacia la gestión de excelencia. Su utilidad para las empresas se debe principalmente a su orientación a resultados el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y su satisfacción; la preeminencia del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves. Todo ello hace que la implementación del Modelo de Excelencia sea una alternativa a considerar al iniciar un programa de calidad o para profundizar uno en camino, incluyendo iniciativas como ISO 9000 y TQM , las que le son totalmente compatibles.
El Premio Nacional Malcom Baldrig
Debido a la supremacía de las empresas asiáticas en el mercado norteamericano en la década de los 80’, nace la idea de crear un premio que busque estimular la capacidad de reacción y resurgimiento de la industria norteamericana.
Los requisitos para presentar la solicitud son las siguientes:
1. Se debe realizar un pago de 150 dólares americanos (se llena un formulario y se envía en la fecha indicada)
2. Si la solicitud es aceptada, la empresa deberá abonar una cantidad entre 1000 a 6000 dólares americanos dependiendo la categoría a la que entre.
3. Todas las solicitudes son revisadas por una junta de examinadores independientes.
4. Las empresas aprobadas pasan por un riguroso proceso de exámenes que van desde 300 a 1000 horas de revisión externa.
5. Al final de su participación cada solicitante recibe un informe donde se les hace conocer sus cualidades y oportunidades para mejorar.
6. Las solicitudes que pasan a la ultima ronda son visitados por un equipo de examinadores con el fin de aclarar dudas y verificar la información proporcionada. CALIDAD GUIADA POR EL CLIENTE / LIDERAZGO / MEJORAMIENTO CONTUNUO / PARTICIPACION PLENA.
Cuando este premio se realizo por primera vez en 1988 se consideraron tres categorías con dos premiaciones cada una. Las categorías premiadas fueron:
• Dos premios para empresas industriales
• Dos premios para empresas de servicios
• Dos premios para pequeñas empresas
En 1999 los organizadores de estos premios deciden premiar dos rubros más y así extender su modelo de calidad a los sectores de:
• Educación
• Cuidado medico
Criterios de evaluación para lograr el Premio Nacional Malcom Baldrig
La certificación se obtiene con la evaluación de 7 criterios fundamentales a los que se les asignara un puntaje determinado donde la suma de estos sean 1000 puntos.
1. Liderazgo 110
2. Planeamiento estratégico 80
3. Enfoque del cliente y mercado 80
4. Información y análisis 80
5. Enfoque del recurso humano 100
6. Gestión de procesos 100
7. Resultados del negocio 450
Modelo de Gestión BCP basado en el modelo Malcolm Baldrige: Herramienta de mejora continua y aprendizaje organizacional
Desde el 2002, el BCP aplica un modelo de excelencia basado en el modelo Malcolm Baldrige, como herramienta para evaluar y optimizar su gestión, y que permita tener un panorama global, resultados y hacia dónde se dirige como organización. Como organización líder en el sistema financiero, y al haber sido reconocida a nivel internacional por su gestión, asumen el compromiso de apoyar el desarrollo sostenible de su comunidad y del país. De esa manera, comparten su experiencia en la implementación de este modelo con sus colaboradores, clientes, proveedores y empresas en general, como valor agregado para la gestión. Este compromiso está enfocado a crear una Cultura de Gestión del Conocimiento como
parte del Modelo de Excelencia BCP.
Presentado por el grupo.
Definición
El modelo de excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora continua y planificación hacia la gestión de excelencia. Su utilidad para las empresas se debe principalmente a su orientación a resultados el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y su satisfacción; la preeminencia del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves. Todo ello hace que la implementación del Modelo de Excelencia sea una alternativa a considerar al iniciar un programa de calidad o para profundizar uno en camino, incluyendo iniciativas como ISO 9000 y TQM , las que le son totalmente compatibles.
El Premio Nacional Malcom Baldrig
Debido a la supremacía de las empresas asiáticas en el mercado norteamericano en la década de los 80’, nace la idea de crear un premio que busque estimular la capacidad de reacción y resurgimiento de la industria norteamericana.
Los requisitos para presentar la solicitud son las siguientes:
1. Se debe realizar un pago de 150 dólares americanos (se llena un formulario y se envía en la fecha indicada)
2. Si la solicitud es aceptada, la empresa deberá abonar una cantidad entre 1000 a 6000 dólares americanos dependiendo la categoría a la que entre.
3. Todas las solicitudes son revisadas por una junta de examinadores independientes.
4. Las empresas aprobadas pasan por un riguroso proceso de exámenes que van desde 300 a 1000 horas de revisión externa.
5. Al final de su participación cada solicitante recibe un informe donde se les hace conocer sus cualidades y oportunidades para mejorar.
6. Las solicitudes que pasan a la ultima ronda son visitados por un equipo de examinadores con el fin de aclarar dudas y verificar la información proporcionada. CALIDAD GUIADA POR EL CLIENTE / LIDERAZGO / MEJORAMIENTO CONTUNUO / PARTICIPACION PLENA.
Cuando este premio se realizo por primera vez en 1988 se consideraron tres categorías con dos premiaciones cada una. Las categorías premiadas fueron:
• Dos premios para empresas industriales
• Dos premios para empresas de servicios
• Dos premios para pequeñas empresas
En 1999 los organizadores de estos premios deciden premiar dos rubros más y así extender su modelo de calidad a los sectores de:
• Educación
• Cuidado medico
Criterios de evaluación para lograr el Premio Nacional Malcom Baldrig
La certificación se obtiene con la evaluación de 7 criterios fundamentales a los que se les asignara un puntaje determinado donde la suma de estos sean 1000 puntos.
1. Liderazgo 110
2. Planeamiento estratégico 80
3. Enfoque del cliente y mercado 80
4. Información y análisis 80
5. Enfoque del recurso humano 100
6. Gestión de procesos 100
7. Resultados del negocio 450
Modelo de Gestión BCP basado en el modelo Malcolm Baldrige: Herramienta de mejora continua y aprendizaje organizacional
Desde el 2002, el BCP aplica un modelo de excelencia basado en el modelo Malcolm Baldrige, como herramienta para evaluar y optimizar su gestión, y que permita tener un panorama global, resultados y hacia dónde se dirige como organización. Como organización líder en el sistema financiero, y al haber sido reconocida a nivel internacional por su gestión, asumen el compromiso de apoyar el desarrollo sostenible de su comunidad y del país. De esa manera, comparten su experiencia en la implementación de este modelo con sus colaboradores, clientes, proveedores y empresas en general, como valor agregado para la gestión. Este compromiso está enfocado a crear una Cultura de Gestión del Conocimiento como
parte del Modelo de Excelencia BCP.
Presentado por el grupo.
jueves, 28 de mayo de 2009
Indicación - evaluaciones
Indicaciones:
Martes 02 de junio tenemnos 2do control de lectura y revisión del trabajo final.
Martes 07 de junio EXAMEN PARCIAL
Revisar indicaciones en el sílabu del curso.
Cordialmente
Martes 02 de junio tenemnos 2do control de lectura y revisión del trabajo final.
Martes 07 de junio EXAMEN PARCIAL
Revisar indicaciones en el sílabu del curso.
Cordialmente
lunes, 25 de mayo de 2009
Exposición de Javier Gimenó (España)
El martes 19 de mayo contamos con la presencia de Javier Gimenó en las aulas de Bibliotecología de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, quien expuso el tema del proceso de Acreditación en la Biblioteca de la Complutense de Madrid.
A continuación se presenta las diapositivas y materiales con los cuales expuso en clase:
Buc Plan [1]..
View more OpenOffice presentations from Elizabeth Huisa veria.
Efqm (European Foundation For Quality Model)
View more OpenOffice presentations from Elizabeth Huisa veria.
Buc Guia Eval Buc
View more PDF documents from Elizabeth Huisa veria.
Buc Metod[1]..
View more Microsoft Word documents from Elizabeth Huisa veria.
domingo, 17 de mayo de 2009
Resumen - Exposición BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Resumen)
La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los fundamentos de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no podían obtener ventaja competitiva sostenible sólo por el hecho de aplicar las nuevas tecnologías a los bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exigió tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo y es ante esta necesidad que surge la propuesta planteada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El CMI más que un sistema de medición, es un sistema de gestión estratégica creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, el CMI introduce un análisis basado en cuatro perspectivas, las cuales se explican de la siguiente manera:
• Perspectiva del cliente: se debe poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Y estos objetivos deben ser traducidos en medidas concretas, para que el CMI pueda operar adecuadamente.
• Perspectiva financiera: es importante determinar cómo nos ven en el caso de inversionistas, donantes, y la institución a la pertenece. Los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados.
• Perspectiva de los procesos internos: las organizaciones deben de buscar crear valor en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios; así como optimizar los resultados de la perspectiva financiera.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo, la formación y el crecimiento de una organización procede de las personas, los sistemas de información, la motivación, la innovación y tecnología.
Bajo estas cuatros perspectivas, las empresas u organizaciones llevan a cabo procesos de gestión decisivos y estos son:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
En cuanto al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en unidades de información, los pasos para su creación son los siguientes:
Paso 1: Definir el destino estratégico, para aclarar y traducir la visión.
Paso 2: Establecer los objetivos estratégicos, Identificando los temas claves en cada perspectiva.
Paso 3: Construir el mapa estratégico, para visualizar la integración y coherencia de las estrategias
Paso 4: Seleccionar indicadores, para medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos
Paso 5: Determinar acciones estratégicas, que permitan lograr los objetivos
Paso 6: Implementación
En conclusión, el CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, ya que alinea y apoya los procesos clave; sin embargo, los indicadores deben seleccionarse con mucho análisis y cuidado, pues de no hacerlo perderá una buena parte de sus virtudes, y los resultados obtenidos no serán los deseados.
Presentado por el grupo
(Resumen)
La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los fundamentos de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no podían obtener ventaja competitiva sostenible sólo por el hecho de aplicar las nuevas tecnologías a los bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exigió tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo y es ante esta necesidad que surge la propuesta planteada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El CMI más que un sistema de medición, es un sistema de gestión estratégica creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, el CMI introduce un análisis basado en cuatro perspectivas, las cuales se explican de la siguiente manera:
• Perspectiva del cliente: se debe poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Y estos objetivos deben ser traducidos en medidas concretas, para que el CMI pueda operar adecuadamente.
• Perspectiva financiera: es importante determinar cómo nos ven en el caso de inversionistas, donantes, y la institución a la pertenece. Los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados.
• Perspectiva de los procesos internos: las organizaciones deben de buscar crear valor en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios; así como optimizar los resultados de la perspectiva financiera.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo, la formación y el crecimiento de una organización procede de las personas, los sistemas de información, la motivación, la innovación y tecnología.
Bajo estas cuatros perspectivas, las empresas u organizaciones llevan a cabo procesos de gestión decisivos y estos son:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
En cuanto al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en unidades de información, los pasos para su creación son los siguientes:
Paso 1: Definir el destino estratégico, para aclarar y traducir la visión.
Paso 2: Establecer los objetivos estratégicos, Identificando los temas claves en cada perspectiva.
Paso 3: Construir el mapa estratégico, para visualizar la integración y coherencia de las estrategias
Paso 4: Seleccionar indicadores, para medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos
Paso 5: Determinar acciones estratégicas, que permitan lograr los objetivos
Paso 6: Implementación
En conclusión, el CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, ya que alinea y apoya los procesos clave; sin embargo, los indicadores deben seleccionarse con mucho análisis y cuidado, pues de no hacerlo perderá una buena parte de sus virtudes, y los resultados obtenidos no serán los deseados.
Presentado por el grupo
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