Indicaciones:
Martes 02 de junio tenemnos 2do control de lectura y revisión del trabajo final.
Martes 07 de junio EXAMEN PARCIAL
Revisar indicaciones en el sílabu del curso.
Cordialmente
jueves, 28 de mayo de 2009
lunes, 25 de mayo de 2009
Exposición de Javier Gimenó (España)
El martes 19 de mayo contamos con la presencia de Javier Gimenó en las aulas de Bibliotecología de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, quien expuso el tema del proceso de Acreditación en la Biblioteca de la Complutense de Madrid.
A continuación se presenta las diapositivas y materiales con los cuales expuso en clase:
Buc Plan [1]..
View more OpenOffice presentations from Elizabeth Huisa veria.
Efqm (European Foundation For Quality Model)
View more OpenOffice presentations from Elizabeth Huisa veria.
Buc Guia Eval Buc
View more PDF documents from Elizabeth Huisa veria.
Buc Metod[1]..
View more Microsoft Word documents from Elizabeth Huisa veria.
domingo, 17 de mayo de 2009
Resumen - Exposición BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(Resumen)
La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los fundamentos de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no podían obtener ventaja competitiva sostenible sólo por el hecho de aplicar las nuevas tecnologías a los bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exigió tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo y es ante esta necesidad que surge la propuesta planteada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El CMI más que un sistema de medición, es un sistema de gestión estratégica creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, el CMI introduce un análisis basado en cuatro perspectivas, las cuales se explican de la siguiente manera:
• Perspectiva del cliente: se debe poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Y estos objetivos deben ser traducidos en medidas concretas, para que el CMI pueda operar adecuadamente.
• Perspectiva financiera: es importante determinar cómo nos ven en el caso de inversionistas, donantes, y la institución a la pertenece. Los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados.
• Perspectiva de los procesos internos: las organizaciones deben de buscar crear valor en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios; así como optimizar los resultados de la perspectiva financiera.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo, la formación y el crecimiento de una organización procede de las personas, los sistemas de información, la motivación, la innovación y tecnología.
Bajo estas cuatros perspectivas, las empresas u organizaciones llevan a cabo procesos de gestión decisivos y estos son:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
En cuanto al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en unidades de información, los pasos para su creación son los siguientes:
Paso 1: Definir el destino estratégico, para aclarar y traducir la visión.
Paso 2: Establecer los objetivos estratégicos, Identificando los temas claves en cada perspectiva.
Paso 3: Construir el mapa estratégico, para visualizar la integración y coherencia de las estrategias
Paso 4: Seleccionar indicadores, para medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos
Paso 5: Determinar acciones estratégicas, que permitan lograr los objetivos
Paso 6: Implementación
En conclusión, el CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, ya que alinea y apoya los procesos clave; sin embargo, los indicadores deben seleccionarse con mucho análisis y cuidado, pues de no hacerlo perderá una buena parte de sus virtudes, y los resultados obtenidos no serán los deseados.
Presentado por el grupo
(Resumen)
La aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo veinte, hizo que muchos de los fundamentos de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletos. Las compañías ya no podían obtener ventaja competitiva sostenible sólo por el hecho de aplicar las nuevas tecnologías a los bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. El nuevo entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exigió tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo y es ante esta necesidad que surge la propuesta planteada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El CMI más que un sistema de medición, es un sistema de gestión estratégica creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, el CMI introduce un análisis basado en cuatro perspectivas, las cuales se explican de la siguiente manera:
• Perspectiva del cliente: se debe poder entender cómo nos ven los clientes, si estamos cumpliendo con sus requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costos. Y estos objetivos deben ser traducidos en medidas concretas, para que el CMI pueda operar adecuadamente.
• Perspectiva financiera: es importante determinar cómo nos ven en el caso de inversionistas, donantes, y la institución a la pertenece. Los indicadores de esta perspectiva indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados.
• Perspectiva de los procesos internos: las organizaciones deben de buscar crear valor en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios; así como optimizar los resultados de la perspectiva financiera.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo, la formación y el crecimiento de una organización procede de las personas, los sistemas de información, la motivación, la innovación y tecnología.
Bajo estas cuatros perspectivas, las empresas u organizaciones llevan a cabo procesos de gestión decisivos y estos son:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
En cuanto al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en unidades de información, los pasos para su creación son los siguientes:
Paso 1: Definir el destino estratégico, para aclarar y traducir la visión.
Paso 2: Establecer los objetivos estratégicos, Identificando los temas claves en cada perspectiva.
Paso 3: Construir el mapa estratégico, para visualizar la integración y coherencia de las estrategias
Paso 4: Seleccionar indicadores, para medir el logro de cada uno de los objetivos estratégicos
Paso 5: Determinar acciones estratégicas, que permitan lograr los objetivos
Paso 6: Implementación
En conclusión, el CMI puede ser la piedra angular del sistema de gestión de una organización, ya que alinea y apoya los procesos clave; sin embargo, los indicadores deben seleccionarse con mucho análisis y cuidado, pues de no hacerlo perderá una buena parte de sus virtudes, y los resultados obtenidos no serán los deseados.
Presentado por el grupo
domingo, 10 de mayo de 2009
Resumen - Exposición EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT
RESUMEN
La European Foundation for Quality Management (EFQM), fue fundada por 14 de las compañias más grandes de Europa en 1988.Este modelo EFQM incorpora los parámetros para evaluar independientemente los factores que identifica como generadores o responsables directos que provocan unos resultados definidos por su Calidad, está basado en el modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y en el Deming de Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. Siendo principalmente en la autoevaluación y la mejora continúa su objetivo.
El Modelo está compuesto teóricamente por 5 criterios “Agentes” (lo que la organización hace) y 4 criterios de “resultados” (lo que obtiene). Cada uno de ellos tiene un peso o ponderación diferencial con respecto al conjunto de todos ellos que representan en total el 100%. Los factores llamados “Agentes” representan el 50%, que si están presentes según los criterios del modelo, posibilitan los resultados de los cuatro factores restantes, a los que el Modelo llama “factores de Resultado”, ponderados estos en un 35% los tres primeros y un 15% el cuarto factor de Resultado llamado “Rendimiento” que representa el objetivo primario de la organización: la rentabilidad que asegura su permanencia. Siendo los factores agentes:
Liderazgo: Este criterio evalúa la capacidad que poseen los lideres para llevar a la organización hacia la calidad total.
Política y Estrategia: Se evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes
Gestión de Personal: Evalúa la capacidad de la organización para conseguir aprovechar lo mejor de las personas que la integran.
Alianzas y Recursos: Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus alianzas externas y sus recursos internos.
Procesos: Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejora sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia para satisfacer plenamente a sus clientes.
Y los factores de resultado
Resultados en los clientes (Satisfacción del Cliente Externo): Se analiza y evalúa la los logros alcanzados por la organización con relación a sus clientes externos.
Resultados en Personal (Satisfacción del Personal o Cliente Interno): Se mide los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran.
Resultados en Sociedad (Impacto social): Evalúa los logros alcanzados por la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional.
Resultado Clave (Resultados del Negocio): Por último, el modelo evalúa los logros alcanzados por la organización con relación al rendimiento planificado.
Los instrumentos de evaluación que contempla el Modelo EFQM de Excelencia son dos: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER los cuales colaboran acertadamente para realizar Auto evaluaciones, evaluaciones por parte de terceros e incluso Actividades de Benchmarking.
Cabe resaltar que La EFQM otorga premios a las organizaciones que apliquen su metodología y que a la vez logren alcanzar puntuaciones mayores o iguales a 200, estos consisten en la asignación de un logo simbólico en función del grado de excelencia que las organizaciones participantes han alcanzado.
En definitiva podemos decir que, el Modelo EFQM supone una referencia crítica para la comprensión integral y sitúa en la perspectiva adecuada al factor de excelencia más valioso con el que cuenta toda organización empresarial: su Capital Humano, que es el que integra a los restantes que el modelo recoge y hace posible la presencia competitiva de la empresa en el mercado.
Presentado por el grupo
La European Foundation for Quality Management (EFQM), fue fundada por 14 de las compañias más grandes de Europa en 1988.Este modelo EFQM incorpora los parámetros para evaluar independientemente los factores que identifica como generadores o responsables directos que provocan unos resultados definidos por su Calidad, está basado en el modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y en el Deming de Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. Siendo principalmente en la autoevaluación y la mejora continúa su objetivo.
El Modelo está compuesto teóricamente por 5 criterios “Agentes” (lo que la organización hace) y 4 criterios de “resultados” (lo que obtiene). Cada uno de ellos tiene un peso o ponderación diferencial con respecto al conjunto de todos ellos que representan en total el 100%. Los factores llamados “Agentes” representan el 50%, que si están presentes según los criterios del modelo, posibilitan los resultados de los cuatro factores restantes, a los que el Modelo llama “factores de Resultado”, ponderados estos en un 35% los tres primeros y un 15% el cuarto factor de Resultado llamado “Rendimiento” que representa el objetivo primario de la organización: la rentabilidad que asegura su permanencia. Siendo los factores agentes:
Liderazgo: Este criterio evalúa la capacidad que poseen los lideres para llevar a la organización hacia la calidad total.
Política y Estrategia: Se evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes
Gestión de Personal: Evalúa la capacidad de la organización para conseguir aprovechar lo mejor de las personas que la integran.
Alianzas y Recursos: Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus alianzas externas y sus recursos internos.
Procesos: Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejora sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia para satisfacer plenamente a sus clientes.
Y los factores de resultado
Resultados en los clientes (Satisfacción del Cliente Externo): Se analiza y evalúa la los logros alcanzados por la organización con relación a sus clientes externos.
Resultados en Personal (Satisfacción del Personal o Cliente Interno): Se mide los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran.
Resultados en Sociedad (Impacto social): Evalúa los logros alcanzados por la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional.
Resultado Clave (Resultados del Negocio): Por último, el modelo evalúa los logros alcanzados por la organización con relación al rendimiento planificado.
Los instrumentos de evaluación que contempla el Modelo EFQM de Excelencia son dos: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación REDER los cuales colaboran acertadamente para realizar Auto evaluaciones, evaluaciones por parte de terceros e incluso Actividades de Benchmarking.
Cabe resaltar que La EFQM otorga premios a las organizaciones que apliquen su metodología y que a la vez logren alcanzar puntuaciones mayores o iguales a 200, estos consisten en la asignación de un logo simbólico en función del grado de excelencia que las organizaciones participantes han alcanzado.
En definitiva podemos decir que, el Modelo EFQM supone una referencia crítica para la comprensión integral y sitúa en la perspectiva adecuada al factor de excelencia más valioso con el que cuenta toda organización empresarial: su Capital Humano, que es el que integra a los restantes que el modelo recoge y hace posible la presencia competitiva de la empresa en el mercado.
Presentado por el grupo
lunes, 20 de abril de 2009
Resumen - Exposición LIBQUAL
LIBQUAL+
DEFINICIÓN
Es una herramienta creada por Fred Heath, Colleen Cook y Bruce Thompson en 1999, como parte de un proyecto de la Association Research Library (ARL) que permite evaluar la calidad de los servicios de las bibliotecas universitarias; esta centrada en la calidad de los servicios y la perspectiva que tienen los usuarios del mismo.
Al principio estaba estructurada en 4 dimensiones: importancia del servicio (9 preguntas), biblioteca como lugar (5 preguntas), control del personal (6 preguntas) y acceso a la información (5 preguntas). Mas tarde estas 4 dimensiones fueron reestructuradas fusionándose control de personal con acceso a la información dando lugar a la dimensión conocida como control de la información
OBJETIVOS
Desarrollar una cultura de la excelencia dentro de los servicios de una unidad de información académica.
Ayudar a las bibliotecas a comprender mejor la percepción de sus usuarios sobre la calidad en sus servicios
Recolectar e interpretar de manera sistemática las opiniones de los usuarios periódicamente.
Ofrecer a las bibliotecas una herramienta permanente para compararse con otros establecimientos semejantes
establecer políticas comunes para la mejora de la calidad en los servicios en todas las bibliotecas, sin importar su tipo.
METODOLOGÍA DEL LIBQUAL+
La estructura de la encuesta consta de 22 preguntas en la que se mide a tres aspectos dentro de la unidad de información:
Incidencia del servicio (9 preguntas)
El usuario recibe preguntas acerca del trato del personal, como responden ante los requerimientos de los usuarios cuando necesitan de información
Control de la información (8 preguntas)
Se mide la colección disponible en la unidad de información, si es oportuna, pertinente, actualizada y accesible, independientemente del soporte en que se encuentre la información. Además se evalúa la utilidad de la Web de la unidad de información, si presenta información que realmente el usuario busca a través de un catalogo
Biblioteca como espacio (5 preguntas)
Mide a la unidad de información como espacio físico y el impacto que origina en los usuarios, cumpliendo o no sus funciones como un espacio de lectura, investigación y esparcimiento
Interpretación de resultados
Cada uno de estos tres aspectos es evaluado por el usuario a través de tres niveles:
El nivel mínimo que el usuario quiere recibir en una unidad de información (valor o puntaje mínimo)
El nivel deseado por el usuario dentro de la unidad de información , es decir, sus expectativas de servicio(valor o puntaje deseado)
El nivel percibido actualmente el usuario (valor o puntaje observado)
Este sistema permite conocer la brecha de puntajes (o gap scores) que maneja LibQUAL+ para la interpretación de resultados. La brecha de puntajes se debe tomar como la disposición de los puntajes alcanzados como puntos en una línea; el espacio que se encuentra entre cada punto (valor mínimo, valor observado y valor deseado) se llama “zona de tolerancia”. Existen 2 brechas de puntajes en LibQUAL+:
Superioridad del servicio (Service Superiority Gap Score) que se calcula restando el valor observado con el valor deseado
S= VO – VD
Adecuación del servicio (Adequacy Service Gap Score) el cual se calcula restando el valor mínimo con el valor observado.
A= VM – VO
Presentacion
Para presentar los resultados LibQUAL+ podemos usar tres formas:
Las tablas
Separa cada uno de los tres aspectos con sus respectivas preguntas y se expresa en decimales el nivel al que llega la biblioteca entre los puntos de vista del usuario y además de mostrar la brecha entre el nivel mínimo requerido
El radar
Grafico en el que presenta los 22 ítems de la encuesta en círculo y presentan áreas de diferentes colores separadas por líneas:
• Entre la línea que esta mas cerca al centro del radar es el nivel mínimo necesario en una unidad de información
• En la línea que separa una área con otra es el nivel que percibe el usuario
• La línea que esta en la parte mas alejada del centro del radar es el nivel que espera el usuario de la unidad de información para satisfacer sus necesidades
Se usan cuatro colores para cada una de las áreas
• Roja : Percepción menor al mínimo establecido
• Amarilla : Percepción mayor al mínimo establecido
• Azul : Percepción menor a lo deseado
• Verde :Percepción mayor a lo deseado
Uso de barras
Otro método para explicar el nivel de confianza de los usuarios es por medio de barra que se colocan en forma vertical con una barra gris, que indicael nivel de tolerancia de un usuario ate los tres aspectos ya mencionados y una barra mas delgada y de otro color dentro de la barra gris que es el nivel que ha percibido el usuario
Presentado por el grupo.
DEFINICIÓN
Es una herramienta creada por Fred Heath, Colleen Cook y Bruce Thompson en 1999, como parte de un proyecto de la Association Research Library (ARL) que permite evaluar la calidad de los servicios de las bibliotecas universitarias; esta centrada en la calidad de los servicios y la perspectiva que tienen los usuarios del mismo.
Al principio estaba estructurada en 4 dimensiones: importancia del servicio (9 preguntas), biblioteca como lugar (5 preguntas), control del personal (6 preguntas) y acceso a la información (5 preguntas). Mas tarde estas 4 dimensiones fueron reestructuradas fusionándose control de personal con acceso a la información dando lugar a la dimensión conocida como control de la información
OBJETIVOS
Desarrollar una cultura de la excelencia dentro de los servicios de una unidad de información académica.
Ayudar a las bibliotecas a comprender mejor la percepción de sus usuarios sobre la calidad en sus servicios
Recolectar e interpretar de manera sistemática las opiniones de los usuarios periódicamente.
Ofrecer a las bibliotecas una herramienta permanente para compararse con otros establecimientos semejantes
establecer políticas comunes para la mejora de la calidad en los servicios en todas las bibliotecas, sin importar su tipo.
METODOLOGÍA DEL LIBQUAL+
La estructura de la encuesta consta de 22 preguntas en la que se mide a tres aspectos dentro de la unidad de información:
Incidencia del servicio (9 preguntas)
El usuario recibe preguntas acerca del trato del personal, como responden ante los requerimientos de los usuarios cuando necesitan de información
Control de la información (8 preguntas)
Se mide la colección disponible en la unidad de información, si es oportuna, pertinente, actualizada y accesible, independientemente del soporte en que se encuentre la información. Además se evalúa la utilidad de la Web de la unidad de información, si presenta información que realmente el usuario busca a través de un catalogo
Biblioteca como espacio (5 preguntas)
Mide a la unidad de información como espacio físico y el impacto que origina en los usuarios, cumpliendo o no sus funciones como un espacio de lectura, investigación y esparcimiento
Interpretación de resultados
Cada uno de estos tres aspectos es evaluado por el usuario a través de tres niveles:
El nivel mínimo que el usuario quiere recibir en una unidad de información (valor o puntaje mínimo)
El nivel deseado por el usuario dentro de la unidad de información , es decir, sus expectativas de servicio(valor o puntaje deseado)
El nivel percibido actualmente el usuario (valor o puntaje observado)
Este sistema permite conocer la brecha de puntajes (o gap scores) que maneja LibQUAL+ para la interpretación de resultados. La brecha de puntajes se debe tomar como la disposición de los puntajes alcanzados como puntos en una línea; el espacio que se encuentra entre cada punto (valor mínimo, valor observado y valor deseado) se llama “zona de tolerancia”. Existen 2 brechas de puntajes en LibQUAL+:
Superioridad del servicio (Service Superiority Gap Score) que se calcula restando el valor observado con el valor deseado
S= VO – VD
Adecuación del servicio (Adequacy Service Gap Score) el cual se calcula restando el valor mínimo con el valor observado.
A= VM – VO
Presentacion
Para presentar los resultados LibQUAL+ podemos usar tres formas:
Las tablas
Separa cada uno de los tres aspectos con sus respectivas preguntas y se expresa en decimales el nivel al que llega la biblioteca entre los puntos de vista del usuario y además de mostrar la brecha entre el nivel mínimo requerido
El radar
Grafico en el que presenta los 22 ítems de la encuesta en círculo y presentan áreas de diferentes colores separadas por líneas:
• Entre la línea que esta mas cerca al centro del radar es el nivel mínimo necesario en una unidad de información
• En la línea que separa una área con otra es el nivel que percibe el usuario
• La línea que esta en la parte mas alejada del centro del radar es el nivel que espera el usuario de la unidad de información para satisfacer sus necesidades
Se usan cuatro colores para cada una de las áreas
• Roja : Percepción menor al mínimo establecido
• Amarilla : Percepción mayor al mínimo establecido
• Azul : Percepción menor a lo deseado
• Verde :Percepción mayor a lo deseado
Uso de barras
Otro método para explicar el nivel de confianza de los usuarios es por medio de barra que se colocan en forma vertical con una barra gris, que indicael nivel de tolerancia de un usuario ate los tres aspectos ya mencionados y una barra mas delgada y de otro color dentro de la barra gris que es el nivel que ha percibido el usuario
Presentado por el grupo.
Grupos de trabajo - 2009
GRUPO Nº - TEMA INTEGRANTES
1 - LIBQUAL
CHÁVEZ QUISPE, CARLOS
MIJAHUANCA PAYHUA, JESSICA
SALVATIERRA CHUCHÓN, MARTHA
GALLEGOS PARI, PAUL
PILLACA FERNANDEZ, SERGIO
2 - EFQM
PALACIOS URRUNAGA, NARÍA
REYES HUARCAYA, CAROLINA
MONTOYA SERMEÑO, KELLY
MORE ESPINOZA, MARYURI
CABALLERO CONISLLA, ELDER
ÑAHUIS RUIZ, MELISSA
3 - BSC
OSCANOA CAPCHA, MIGUEL
SOLIS CHAVEZ, RAUL
CASTRO FIERRO, DIONOSIO
ZARE, ALAN
4 - MALCON BALDRIGE
AZAÑA PEREZ, SILVIA
CARBONE ROJAS, RODY
LEYVA ATO, ELIZABETH
LIÑAN BOLAÑOS, JAVIER
MOLARES VALER, SORAYA
5 - ISO
CANTORAL MILIÁN, JANETH
TAMAYO JIMÉNEZ, KARLA
BRAÑES GUITIÉRREZ, VANESSA
PAJUELO AGUIRRE, RONALD
FUERTES IZAGUIRRE, PABLO
6 - ACREDITACIÓN
GUERRERO, KELLY
MARTINEZ, KARINA
MEZA, GRISELDA
MORALES, VANESSA
SAAVEDRA, CLAUDIA
7 - DEMING
PRADO MORE, MARIO
SALAVERRY, CLAUDIA
GONZALES, AIVI
OROPEZA, LESLY
HUALLANI, SILVIA
AREVALO, JOSÉ
1 - LIBQUAL
CHÁVEZ QUISPE, CARLOS
MIJAHUANCA PAYHUA, JESSICA
SALVATIERRA CHUCHÓN, MARTHA
GALLEGOS PARI, PAUL
PILLACA FERNANDEZ, SERGIO
2 - EFQM
PALACIOS URRUNAGA, NARÍA
REYES HUARCAYA, CAROLINA
MONTOYA SERMEÑO, KELLY
MORE ESPINOZA, MARYURI
CABALLERO CONISLLA, ELDER
ÑAHUIS RUIZ, MELISSA
3 - BSC
OSCANOA CAPCHA, MIGUEL
SOLIS CHAVEZ, RAUL
CASTRO FIERRO, DIONOSIO
ZARE, ALAN
4 - MALCON BALDRIGE
AZAÑA PEREZ, SILVIA
CARBONE ROJAS, RODY
LEYVA ATO, ELIZABETH
LIÑAN BOLAÑOS, JAVIER
MOLARES VALER, SORAYA
5 - ISO
CANTORAL MILIÁN, JANETH
TAMAYO JIMÉNEZ, KARLA
BRAÑES GUITIÉRREZ, VANESSA
PAJUELO AGUIRRE, RONALD
FUERTES IZAGUIRRE, PABLO
6 - ACREDITACIÓN
GUERRERO, KELLY
MARTINEZ, KARINA
MEZA, GRISELDA
MORALES, VANESSA
SAAVEDRA, CLAUDIA
7 - DEMING
PRADO MORE, MARIO
SALAVERRY, CLAUDIA
GONZALES, AIVI
OROPEZA, LESLY
HUALLANI, SILVIA
AREVALO, JOSÉ
Silabu 2009
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS
E.A.P. DE BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIA DE LA INFORMACIÓN
1. DATOS GENERALES
Curso : Evaluación de Unidades de Información
Código : L37010
Ciclo : 2009 - I
Créditos : 3.0
Horario : Martes 5:45 – 10:45pm.
Horas : 5 horas
Semestre : IX
Pre-requisito : Planeamiento en Unidades de Información
Profesor : Lic. Elizabeth Huisa Veria
2. SUMILLA
Proporciona conocimientos teóricos y prácticos sobre herramientas conceptuales, metodológicas e instrumentales sobre el proceso de elaboración de criterios y estándares de calidad en las unidades de información que permitan la evaluación de los procesos operativos que subyacen a los servicios y productos de información y que conducen a la acreditación nacional e internacional.
3. OBJETIVOS
Al finalizar el curso el estudiante estará en capacidad de:
a) Conocer los aspectos teóricos y prácticos de la evaluación de las unidades de información.
b) Identificar y conocer los sistemas, modelos, metodologías, técnicas e instrumentos de la evaluación.
c) Sistematizar y analizar de manera crítica las experiencias de evaluación de las unidades de información desarrolladas en el país y el mundo.
4. METODOLOGÍA
El curso es teórico práctico, por el cual se integra la explicación de los contenidos impartidos en clase con la realización de ejercicios prácticos y el estudio de casos. Algunos temas se desarrollarán con la técnica del Aprendizaje Basado en Problemas.
La metodología empleada durante el curso se complementará con el e-learning, apoyándose en la blog y/o wiki del curso, donde se dejará diversas tareas y prácticas grupales que reforzará los temas de las clases presenciales.
5. EQUIPOS Y MATERIALES A USAR
Tv. y proyector de Videos
Proyector de multimedia
Separatas
6. EVALUACIÓN
· Aquellos alumnos que tienen 30% de inasistencias están automáticamente fuera del curso.
· Aquellos alumnos que por fuerza mayor falten a clase por asuntos de salud y/o enfermedad deberán presentar su justificación médica en la semana siguiente de su falta. De lo contrario se le considerará inasistencia.
· Ponderación de la evaluación:
Examen parcial y final 35%
Trabajo final 30%
Controles de lectura + casos + exposición
Avances + participación en clase 35%
Indicaciones
a) Toda práctica es cancelatoria y aquellos que no asistan tienen la nota de 00 (Cero), solo se puede justificar en caso de enfermedad con la presentación de un documento enviado por un doctor posterior a la fecha que se faltó.
b) Exposición de trabajos grupales
i) Los grupos serán conformados entre 4 a 5 integrantes y tendrán un tiempo de 40 minutos de exposición, posteriormente se procederá a la ronda de preguntas.
ii) Los temas serán sorteados el primer día de clase y los temas que no hayan sido elegidos, al azar se asignarán a los grupos que no estén presentes.
iii) Al término de las exposiciones presentarán un trabajo monográfico que incluirá: marco teórico, aplicación teórica a una empresa y a una unidad de información. Además el resumen de su exposición mas las diapositivas, las cuales serán colgadas en la blog y/o wiki del curso.
c) Esquema y entrega de trabajos finales
Se presentará un trabajo práctico aplicado a una Unidad de Información, utilizando todas las herramientas presentadas antes del examen parcial.
Esquema para el trabajo final:
CAPÍTULO I
UNIDAD DE INFORMACIÓN
i) Misión
ii) Visión
iii) Valores de la Organización
iv) Objetivos
v) Matriz FODA
CAPÍTULO II
APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA (BALANCED SCORECARD / LIBQUAL)
CAPITULO III
CONCLUSIONES
PROPUESTAS
Bibliografía
7. CONTENIDO TEMÁTICO
Semana
CONTENIDO
14 de abril
Presentación del curso, lectura del sílabo, formación de grupos, entrega del material y prueba de entrada.
Evaluación: definición, variables, indicadores, escalas y estándares.
21 de abril
Calidad en Unidades de Información: concepto, evolución, principios de la calidad total, proceso de mejoramiento continuo, herramientas para el mejoramiento continuo.
Práctica 1
28 de abril
Evaluación de la calidad: proceso de la evaluación de la calidad y modelos de la calidad.
LIBQUAL
1er control de lectura: El uso de Servqual en la verificación de la calidad de los servicios de Unidades de información: El caso de la biblioteca del IPEN.
Práctica 2
05 de mayo
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Práctica 3
12 de mayo
BALANCED SCORECARD (BSC)
2do control de lectura:
*¿Por qué un Cuadro de Mando Integral?
*Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral
Práctica 4
19 de mayo
MALCOLM BALDRIGE
Práctica 5
26 de mayo
1ra. Revisión de trabajos finales
02 de junio
EXAMEN PARCIAL
09 de junio
INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION (ISO)
Práctica 6
16 de junio
ACREDITACIÓN
Práctica 7
23 de junio
2da. Revisión de trabajos finales
30 de junio
EXAMEN FINAL
07 de julio
Entrega de trabajos finales
14 de julio
Entrega de notas finales
8. BIBLIOGRAFÍA
· Stoner, James (1996) Administración. México: Prentice Hall.
· Apaza Meza, Mario (2004)Balanced Scorecard Gerencia Estratégica y del valor. Lima: Pacífico.
· Gomez Hernandez, J.A.(2002) Gestión de bibliotecas. Murcia: DM, pp 65-76.
· Nils Goran Olve (2000). Implantando y gestionando El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.
· Quesada, Gilberto (2004) Gestión Estratégica de las Bibliotecas. Costa Rica:
· Geleijnse, Hans (2004) Follow- up Evaluation of Library and Information Services 2004
· Self, Jim. The Balanced Scorecard at the University of Virginia Library (exposicion)
· Balanced Scorecard at UVA Library http://www.lib.virginia.edu/bsc/index.html
[Consulta 03-03-2006]
· Caso: Implementación de un: Balanced Scorecard en corporación editorial para mantener una posición de liderazgo en el mercado
http://www.tablero-decomando.com/forobogota
[Consulta 16-08-2005]
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
